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Haciendo tangible la transformación I

"Cuando una gran transformación se realiza en la condición humana, trae siempre consigo un cambio gradual en las ideas." Hippolyte Taine (1828-1893). Filósofo, crítico e historiador francés.

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En los numerosos eventos y congresos en los que se habla de transformación, buena parte del tiempo se invierte en comentar conceptos como “tsunami digital”, “mundo V.U.C.A.”, “las personas están en el centro de la transformación” o “knowmads”, así como en mostrar cifras de informes de CEOs. En algunos de esos encuentros, sin embargo, algunas empresas se atreven a contar cómo lo están haciendo ellos, con sencillez y transparencia, reconociendo que no hay recetas milagrosas para el éxito, y sí mucho esfuerzo, ensayo y error.

En esas ocasiones las personas que acuden a mostrar sus proyectos no hablan tanto de “transformación digital” como de “gestión del cambio”. Evidentemente, para transformarse y pasar de A a A+ o de A a D hay que cambiar poco a poco, y a falta de fórmulas mágicas, lo único que queda es ponerse manos a la obra.

ANTES DE EMPEZAR…

Algunos de los factores para el éxito de los proyectos de gestión del cambio, independientemente de su envergadura, son los siguientes:

  • Antes que nada, alinear los objetivos a conseguir con la estrategia de la compañía. De otro modo, los resultados podrán ser exitosos pero reducirse a “flores de un día”, sin solución de continuación.
  • Implicar a la alta dirección, que debe aportar su visión, conocer, liderar e impulsar activamente las iniciativas.
  • Proponer proyectos que alineen las necesidades de negocio con las de los clientes finales, implicando activamente a los profesionales: si los que deben llevar a cabo el cambio en el día a día “no lo ven”, el cambio no sucederá, o lo hará a un ritmo mucho menor de lo deseado.
  • Suscitar entusiasmo y buscar apoyos gradualmente, solucionando las posibles dudas con acompañamiento constante (comunicación, formación, información, implicación, retroalimentación).
  • Medir, corregir y enmendar para aprender de los fallos en el camino hacia los objetivos.

En el caso de proyectos específicos de cambio o transformación digital, será especialmente importante alinear las diferentes iniciativas de cada área para que todas converjan hacia el objetivo común, en los plazos deseados.

Un ejemplo sencillo es el de la introducción de automatismo en los procesos de un área. La programación de bots puede reducir sustancialmente el número de horas que una persona invierte en realizar una tarea repetitiva/transaccional pero… ¿quién enseñará al bot en situaciones que no estén previstas? ¿Quién se encargará de gestionar la excepción? ¿Cómo se comunicará a la persona que su trabajo lo realizará un bot para que él/ella pueda dedicarse a tareas de mayor valor añadido para la compañía? ¿Cuáles serán esas nuevas tareas, y qué necesita para poder, saber y querer realizarlas?

LA CURVA DEL CAMBIO

Cuando tenemos que dejar de hacer las tareas con las que nos sentimos cómodos y “nos obligan” a empezar a hacer otras diferentes, entra en juego un mix de emociones intensas.

La curva del cambio representa gráficamente cuáles son estas emociones, sobre todo en las primeras etapas de la transformación, cuando la resistencia al cambio es significativa y/o cuando los individuos que tienen que llevar a cabo el cambio procesos no han sido quienes lo han provocado.

Según su creadora, Elizabeth Kübler-Ross, el profesional que ha de hacer realidad el cambio suele pasar por emociones similares a las de una persona a la que se le diagnostica una enfermedad grave: negación, enfado, depresión, miedo, negociación y aceptación.

Como se puede ver en la gráfica, el paso del tiempo y la adquisición de un mayor nivel de competencia por parte del profesional provocan que las sensaciones negativas se conviertan paulatinamente en positivas.

Transformación digital
La curva del cambio. Fuente: https://maspsicologia.com/la-curva-del-cambio-de-elisabeth-kubler-ross-semana-4srp/

 

Más adelante, Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott realizaron una adaptación de este modelo al proceso de cambio en las empresas, concretándolo en cuatro etapas: negación, resistencia, exploración y compromiso.

YO NO QUIERO/NO PUEDO/ NO SÉ CAMBIAR

Cuando un profesional presenta reticencias a asumir nuevas formas de trabajar puede ser por alguna, varias o todas estas razones, ordenadas en la llamada pirámide de resistencia al cambio:

  • Porque no sabe: no entiende a qué se debe el cambio, por qué ahora, cuál es su rol en todo esto y qué beneficios directos le puede aportar. Esto le genera shock y presentar obstáculos (a menudo más emocionales que racionales) a ser parte del cambio.
  • Porque no puede: en este caso el profesional está informado y comprende el beneficio del cambio, pero le falta conocimiento, desarrollar nuevas habilidades y, por tanto, la experiencia y el saber hacer que solo podrá adquirir con el paso del tiempo. Esto le genera frustración e incluso depresión/tristeza.
  • Porque no quiere: en este último escalón de la pirámide se encuentran las objeciones más peligrosas, ya que una persona que entiende el cambio y su porqué, tiene las capacidades/habilidades pero aún así no quiere cambiar, presentará una tenaz resistencia a asumir la nueva situación, que incluso puede llegar a contagiar a su entorno más cercano (sus compañeros de equipo, sobre todo).
Transformación digital
Pirámide de la resistencia al cambio

 

Según los obstáculos y resistencias que se identifiquen en los profesionales, es importante conocer las razones, actuar y mitigarlos desde las primeras etapas, sobre todos los ligados a las objeciones más emocionales (“no quiero cambiar”).

LLEVANDO A CABO EL PROYECTO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Tras avanzar en los pasos previos es el momento –por fin- de poner en marcha el proyecto de cambio.

Según el modelo de desarrollo organizativo de Kurt Lewin, son 4 las fases que se deben superar. Las iremos viendo acompañándolas de un ejemplo: el de la introducción de bots en un departamento financiero.

Transformación digital

FASE1: DESCONGELAMIENTO

  • Qué es: En esta fase es necesario “romper” con el status quo que se mantiene en la organización para introducir nuevos hábitos.
  • Ejemplo: En la actualidad, cada área recibe las facturas de sus proveedores correspondientes por correo electrónico, y las envía a una persona del departamento de Finanzas que se encarga de revisarlas e introducirlas en un sistema, enviándolas para la correspondiente autorización a la persona adecuada, tras lo cual se encarga de procesar la transferencia y dejar la factura como pagada. El riesgo de fallos en el proceso es alto en picos de trabajo o por errores en la recepción o introducción de datos, lo cual lleva a cierta frustración por parte de la persona que se encarga de esta tarea (que le ocupa la mayor parte de su jornada).

FASE 2: CAMBIO

  • Qué es: Se busca cambiar la situación para hacer más eficiente el modo de trabajo y de este modo optimizar la rentabilidad de las personas y acelerar los procesos de tramitación de facturas.
  • Ejemplo: Se revisan los procesos actuales, se identifican posibles ineficiencias y se procedimentan y estandarizan dichos procesos. Después, se programa un bot que automatice buena parte del proceso de pago a proveedores, desde la recepción de facturas vía mail en el formato adecuado, la comunicación con el proveedor en caso de detectar algún fallo, el volcado de los datos al sistema, y hasta el fin del proceso con el pago al proveedor. Ante este nuevo proceso, se detecta cierto descenso en la productividad y en el ritmo de tramitación de facturas, hasta que el nuevo sistema es optimizado y el profesional entiende cómo interactuar con el bot y aprender a gestionar las posibles excepciones.

FASE 3: EL CAMBIO EN SÍ

  • Qué es: Se avanza en eficiencia y productividad al limarse los posibles errores en el nuevo proceso.
  • Ejemplo: El profesional adquiere confianza y experiencia, con lo que se observa un incremento notable en la productividad respecto al punto de partida al liberarse de las tareas automáticas y prácticamente eliminar los errores “humanos”.El bot puede procesar muchisimas más facturas en una sola jornada que su equivalente humano, lo que supone un factor de satisfacción extra para clientes y proveedores.

FASE 4: RECONGELAMIENTO

  • Qué es: Tras los diferentes momentos de ensayo y error, se estabiliza la nueva forma de trabajar.
  • Ejemplo: El profesional que antes hacía la tarea manualmente pasa a supervisar el trabajo del bot, a gestionar las excepciones y a aportar sugerencias de valor para el negocio. Dispone de tiempo para pensar en nuevos métodos para optimizar otros procesos, no solo de su área sino también de otros departamentos de la compañía. Se ha convertido en un referente en este tipo de soluciones.

En siguientes post profundizaremos en cómo lograr los objetivos en cada etapa. ¡Suscríbete a nuestra newsletter para no perdértelo!

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