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Taylorismo, agilismo y automatismo

"El obrero es el mercado". Henry Ford (1863 - 1943).

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UN POCO DE HISTORIA

En el siglo XIX, Frederick W. Taylor analizó científicamente cuánto tiempo era necesario para realizar cada tarea. Se dio cuenta de que cronometrando los procesos se podrían eliminar los movimientos inútiles de los obreros y, por tanto, optimizar el tiempo imprescindible para cada bloque de trabajo. Así nacía el taylorismo, modelo basado en la  división del trabajo entre dirección (management) y trabajadores, así como en la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del obrero según su rendimiento.

Pensar que este modelo podría seguir vigente en el siglo XXI  parece no tener sentido. Sin embargo, aún hay muchas compañías que heredan ciertas características del taylorimo y del posterior fordismo: división de la empresa en áreas estancas, subdivisión en departamentos aislados, trabajo en cadena donde una persona espera que otra le dé un input para realizar su trabajo y generar un output para un tercero, y control del trabajo en cronogramas y planificaciones de Gantt.

Un maquinista en la Tabor Company, compañía en la que se pusieron en práctica los métodos de Taylor, cerca de 1905.

EQUIPOS Y PERSONAS ÁGILES

En la actualidad se habla de equipos ágiles que sean capaces de producir resultados de calidad en un plazo corto, de manera autogestionada y, sobre todo, aportando valor al cliente (interno o externo).

El significado de ágil o “agilismo” debe buscarse en su origen latino, agere, que significa hacer, actuar, obrar, producir efecto, ser eficaz, conducir o funcionar.

Un equipo ágil es aquel que cree en aspectos culturales tan importantes en una empresa como son la honestidad en las relaciones, la comunicación y la confianza entre los miembros del grupo, así como el respeto hacia las personas y el trabajo que hacen.

Es un equipo que se enfoca en la consecución de resultados tangibles y de valor, y que tiene la valentía de tomar decisiones constantemente, con criterio y conocimiento.

Obviamente, en un equipo de estas características las personas no van a su puesto de trabajo a que alguien –su jefe- les diga qué tiene que hacer esa mañana para que otro compañero pueda coger su relevo y así cumplir el cronograma establecido; ni mucho menos a que alguien les cronometre o supervise si las tareas se han cumplido en el tiempo previsto.

En un equipo ágil las personas están “empoderadas”, saben lo que tiene que hacer, el para qué y el por qué, con quién tienen que lograr el objetivo común y –lo más importante de todo – quieren hacerlo.

LIDERAZGO ÁGIL

Ya en 2005, David J. Anderson, Alistar Cockburn, Mike Cohn y otros autores firmaron la llamada “Declaración de interdependencia” (DOI) explicando cómo debería ser la gestión de proyectos ágil en seis puntos:

  1. Incrementamos el retorno de la inversión (ROI) centrándonos en un flujo continuo de valor.
  2. Entregamos resultados fiables haciendo partícipes a los clientes en interacciones frecuentes y compartiendo la propiedad.
  3. Esperamos lo inesperado y lo gestionamos mediante iteraciones, anticipación y adaptación.
  4. Damos rienda suelta a la creatividad y la innovación reconociendo que los individuos son la fuente última de valor, y creando un entorno en el que puedan diferenciarse.
  5. Disparamos el rendimiento mediante la responsabilidad común sobre los resultados y sobre la propia efectividad del equipo.
  6. Mejoramos la efectividad y la fiabilidad mediante estrategias, procesos y prácticas específicas para cada situación.

Aunque parezcan seis puntos de fácil cumplimiento, en todos ellos se lee entre líneas que un liderazgo tradicional no funcionaría con este tipo de equipos. ¿Responsabilidad común sobre los resultados? ¿Esperar lo inesperado, sin un cronograma que lo prevea? No todos los managers están dispuestos a aceptar esta “pérdida de control” que, en caso de fracaso, les hiciera responsables del mismo.

Según Jurgen Appelo, uno de los creadores y divulgadores del concepto de management 3.0, “el management es demasiado importante como para dejarlo en manos de los managers”. Para Appelo la clave está en que cada persona contribuya al equipo según lo que mejor sabe hacer. Este objetivo se consigue entendiendo cómo son los profesionales del futuro, para los cuales es necesario creer en el objetivo que se le confía y poder coordinarse de forma autónoma para lograrlo. Como en cualquier otro equipo la motivación es imprescindible, pero además deben sentir que tiene libertad para actuar y proponer ideas en su trabajo.

En este contexto, un líder ágil debe entender qué palancas motivan tanto al equipo completo como a cada uno de sus miembros, limar los posibles miedos o factores de desmotivación, y ejercer el grado de supervisión/delegación adecuado en cada caso, según la tarea, el proyecto y la madurez o consolidación del equipo.

AGILISMO Y AUTOMATISMO: TAYLORISMO DIGITAL

En el siglo XIX no existían computadoras ni sistemas de inteligencia artificial. Sin embargo, el taylorismo abrió el camino hacia la automatización y la mecanización, al entender que ciertas actividades que realizaban personas podrían ser fácilmente sustituibles por máquinas.

Se habla en la actualidad de taylorismo digital, de algoritmos que cada vez asumen más tareas hasta hace poco solo realizables por personas (tales como la venta en tiendas físicas o la conducción de vehículos).

Este nuevo taylorismo tendrá un gran impacto en los países en vías de desarrollo, donde muchas personas no tienen acceso a una educación que les dé posibilidad de ejecutar tareas intelectuales no automatizables.

Del mismo modo, los expertos auguran un gran impacto en “el primer mundo”, una fractura brutal en la manera de entender las relaciones entre las personas y el trabajo y por ende todo el sistema organizado alrededor (carrera profesional, tiempo de ocio y de trabajo, ahorro, retiro y jubilación, etc.)

Más vale ser ágiles y prepararnos para el cambio porque lo que llega será absolutamente diferente a lo conocido hasta el momento.

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