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El problema de la agilidad

“Solo pensamos cuando nos enfrentamos a los problemas”. John Dewwey (1859-1952), filósofo pragmático.

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El pragmatismo es un movimiento filosófico que invita a reflexionar sobre cómo resolver de forma práctica los problemas derivados de los desafíos de vivir en un mundo cambiante.  Partiendo de la premisa de que el entorno en el que vivimos fluye y varía de forma constante, las personas buscamos entender cómo funciona para encontrar la forma de transformarlo en nuestro beneficio, si bien nunca será posible eliminar toda incertidumbre.

La filosofía agile trata de dar respuesta a la incertidumbre del medio a través de un enfoque de diseño, gestión y producción de productos y servicios que sea altamente tolerable a los cambios y variaciones derivadas de un mundo cambiante, buscando la innovación y mejora constante según el valor que es percibido por aquel que consume lo que las empresas generan.

Aunque muchas empresas nacidas digitales ven esta forma de gestión evolutiva como la única forma posible de dar respuesta a estas demandas, para las nacidas analógicas supone todo un reto que puede convertirse en todo un problema si se decide introducir o escalar la agilidad sin reflexionar primero de forma profunda sobre las causas por las cuales quiere ser ágil.

Si se parte de la premisa de que una empresa debe ser ágil por moda o estética, seguramente se producirán experimentos de cierto éxito pero poco recorrido. Por tanto, la primera reflexión requiere entender si se precisa:

  • Aplicar agilidad en la faceta operativa, es decir, si el producto o servicio de la compañía aporta realmente más valor si se produce de forma evolutiva o incremental
  • O si, por el contrario, la agilidad tiene más sentido siendo implementada en la faceta organizativa (estructural y cultural), es decir, en aquellas empresas que usan el conocimiento de las personas para generar valor para sus clientes o consumidores.

Por supuesto, la respuesta puede ser “en ambos casos” o “en ninguno”, ya que agile propone una visión sistemática de las organizaciones.

PARADIGMAS CULTURALES DE LAS EMPRESAS Y AGILIDAD

Cada empresa se caracteriza por ciertos rasgos de personalidad que reflejan su cultura y forma de ser. Estos intangibles definen cómo es cada compañía, y son muy palpables para las personas que las integran, tanto si se identifican con esos rasgos o comportamientos culturales como si no (especialmente en este último caso). Desde fuera, con la mirada de un proveedor, un cliente o un competidor, estos rasgos de personalidad son incluso más visibles y convertibles en “estereotipos” si gustan o no según los sesgos del que observa.

Antes de introducir prácticas agile es interesante realizar un ejercicio de reflexión sobre el paradigma cultural que mejor refleja lo que es nuestra empresa, a fin de anticipar posibles riesgos en la implantación de la agilidad y, sobre todo, proponer una estrategia de penetración de sus principios que resulte congruente y no sea rechazada por los “anticuerpos” corporativos.

Un modelo de paradigmas culturales de las empresas es el que propone Frederick Laloux en su obra Reinventar las organizaciones” (2016). Según Laloux, el modelo más extendido en la actualidad es el llamado “paradigma logro o naranja”, que parte de la base de que cuanto mejor se entiendan las cosas, será posible alcanzar más logros. Este tipo de compañías utiliza principios de mejora continua, busca la innovación y maneja la meritocracia, si bien tiene como “reverso tenebroso” aspectos como el cortoplacismo, la tendencia a sobreexplotar sus recursos o la “codicia corporativa” (se sobreentiende y asume que más mérito= más reconocimiento = más salario/bono = más alto en la jerarquía).

Por supuesto, ninguna organización es “100% naranja” o de cualquier otro color de los definidos por Laloux, sino que tanto las empresas como las personas adoptamos y adaptamos diferentes “colores” según lo que hacemos, con quién lo hacemos, nuestro momento vital, el objetivo, etc. Identificar esos momentos o situaciones tanto en personas como en equipos o proyectos puede ser un buen punto de entrada de los principios agile, frente a la estrategia de generar desde cero un framework complejo, adaptarlo y escalarlo.

Volviendo al filósofo John Dewey, la clave está en entender nuestro mundo (o nuestra empresa) y esforzarnos por decidir sobre la mejor manera de actuar en él.

QUIÉN LIDERA ESTE PROBLEMA

Algunas empresas optan por adaptar un framework de forma más o menos ortodoxa e ir implementándolo en diferentes equipos o áreas. Es habitual en estos casos que al inicio se vigile más el cómo (la metodología, las ceremonias, los arquetipos…) que el qué (el resultado de esta forma de trabajo), hasta que las nuevas formas de relación, trabajo y comunicación se vayan adoptando como lógicas y naturales.

Este proceso no suele ser tan rápido y exitoso como se planea, con lo cual es necesario tener paciencia y acompañar la metamorfosis de forma iterativa e incremental.

Los adultos no cambiamos simplemente porque nos lo digan, y exigir resultados inmediatos o exhortar a las personas a “reinventarse o morir” no suele ser la mejor estrategia.

Por tanto, tanto el modelo, framework o marco de actuación que se desee recorrer/probar debe estar co-diseñado desde el inicio y revisado constantemente desde múltiples puntos de vista: Sistemas/Digital, RRHH, Negocio y otras dimensiones de la compañía. Si nos enfrentamos a este problema desde diferentes puntos de vista, seguramente obtendremos una visión que recoja más “representaciones del mundo” y, por tanto, soluciones más completas e interesantes.

PARA SABER MÁS:

Imagen de portada: https://unsplash.com/photos/1OqbKqQ8C6I

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