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Claves para el éxito o el fracaso de una comunidad o red corporativa

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La nueva era digital va más allá de procesos y tecnologías. Afecta directamente a las personas, obligándolas a salir de su zona de confort para adquirir nuevas habilidades que les permitan participar activamente del llamado “nuevo normal”. La digitalización de las empresas pasa por capitalizar y fomentar la transformación que sus colaboradores ya están viviendo en el ámbito personal.

La transformación digital impacta en todas las generaciones, puesto que tener las habilidades para manejar una APP o herramienta no garantiza haber descubierto su potencial o utilidad. De hecho, haber nacido en un año o en otro no significa que se tengan las habilidades y conocimientos para aprender y desenvolverse de manera eficiente en el nuevo mundo que se avecina.  Saber manejar una tablet desde los 3 años no implica que se tengan las competencias para discriminar información y generar conocimiento propio. Del mismo modo, ser un “Baby Boomer” no significa que no se tenga la actitud de aprendizaje continuo y autodidacta que supuestamente caracteriza a los millenials o a los nativos digitales.

En este contexto se habla de nuevos paradigmas de aprendizaje colaborativos, constructivistas, sociales y, por supuesto, online. Desde hace más de una década casi todas las empresas cuentan con sus comunidades de prácticas internas, redes sociales corporativas que buscan que la inteligencia colectiva se retroalimente y permanezca en la empresa, enfocándose a conseguir los objetivos de negocio. El potencial de estas redes es interesantísimo:

  • Permiten a los colaboradores compartir recursos e información de manera sencilla, directa y “plana”. En este sentido se habla de “redarquía” frente a “jerarquía”, relaciones horizontales en las que las personas buscan respuestas, independientemente de quién se las suministre o del puesto que desempeñe en la organización.
  • Empoderan a las personas y reducen las distancias entre mandos y colaboradores, lo que permite la meritocracia o reconocimiento por lo que se hace y se sabe, no por lo que se es o se supone que se es por el curriculum.
  • Las redes sociales internas alientan a los colaboradores a conectarse, comunicarse, enriquecer las ideas de otros y a contribuir a desarrollar o mejorar los productos o servicios de la compañía. Mediante metodologías como el Design Thinking las personas encuentran los recursos (materiales e inmateriales) para desarrollar en pequeños equipos de trabajo innovaciones realistas en poco tiempo.

Para que estas comunidades tengan éxito y se utilicen, la empresa debe implicar a los colaboradores, hacerles ver la utilidad que tiene la herramienta para ellos antes que para la organización, y sobre todo, crear un clima de confianza y transparencia donde las personas no se sientan auditadas o controladas. La mayoría de las redes internas fracasan cuando los empleados perciben su uso como obligatorio, ajeno a sus intereses o controlado por “el gran hermano”. Igualmente, si no es divertido usarlo, si los contenidos que se comparten son de poco interés para el que los recibe o si los mandos intermedios no dan ejemplo, estas redes estarán condenadas al fracaso.

Por el contrario, crear un clima de confianza, divertido, práctico y relajado conlleva innumerables beneficios. Algunos de ellos son:

  • Crear y fomentar el sentido de equipo y el orgullo de pertenencia. Una comunidad que se convierte en un repositorio de recursos prácticos será utilizada cada día, frente a aquellas que se reducen a escaparates de lo que cada uno sabe, sin importar que sea útil para los demás.
  • Identificar y localizar expertos de contenido internos, aquellos talentos (sin que esto implique “genialidad”) que conviene potenciar y fidelizar a nuestra marca.
  • Hacer que la comunicación fluya, tanto de conceptos estratégicos (pactos, alianzas, resultados) como de otros más tácticos (nombramientos, reconocimientos, iniciativas, temas personales como nacimientos o cumpleaños, etc.)
  • Difundir mejores prácticas dentro de la empresa, para dar ideas y servir de base de otras iniciativas paralelas o futuras.
  • Motivar y reconocer los esfuerzos individuales y de equipo: la recompensa en forma de bonus es positiva, pero el reconocimiento sincero, directo y público, lo es mucho más.

Sin embargo, el fracaso puede ocurrir y convertir estas potentes herramientas en páramos deshabitados o incluso inhóspitos. Si así sucede, las empresas deben reflexionar y no achacar a los colaboradores que no se utilicen, sino reflexionar sobre qué están haciendo de modo equivocado, aprender a escuchar y, sobre todo, humildad: si algo no funciona, reconócelo, pregunta por qué y corrígelo.

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