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Hacia una visión de pensamiento sistémico en las organizaciones

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Sistemas sistémicos vs. sistemas reduccionistas

En la actualidad, muchas organizaciones nacidas analógicas se siguen identificando como máquinas orientadas a la productividad, en las cuales todos los recursos (humanos y no humanos) son partes de un complejo engranaje en el que cada pieza debe ejecutar su función de forma eficiente para que cada uno de los subconjuntos (y el total) funcionen.

En este paradigma de empresa «naranja» (siguiendo el modelo de F. Laloux), los líderes o directores serían los motores que toman las decisiones, las capas intermedias de managers los resortes que se encargan de hacer que sucedan las cosas, y las personas («recursos humanos») se traducirían como las piezas más pequeñas que realizan los trabajos de acuerdo a una planificación, y orientados a conseguir unos objetivos previamente establecidos.

Esta es una visión reduccionista de un sistema, basado en la predictibilidad de las interacciones entre las partes o componentes del mismo.

Esta búsqueda del control (o al menos, de lo predecible) de los sistemas jerárquicos se manifiesta en un sistema de reconocimiento del talento basado en la meritocracia , es decir, en la presuposición de que cuanto más alto se está en el organigrama y, por tanto más cerca de la cúspide del poder, más méritos sen tiene respecto a los individuos de los niveles inferiores. Los paradigmas empresariales «naranjas» incentivan la superación de objetivos personales que, a su vez, impactan en la consecución de los objetivos del área y de la empresa, a fin de impulsar el movimiento conjunto de la organización hacia un fin común.

En este contexto se parte de la premisa de que el mundo se mueve despacio, y por tanto la innovación está orientada principalmente a conseguir nuevos productos y servicios que ofrecer a los clientes actuales o futuros.

Sin embargo, cuando ocurren cambios fuertes e imprevistos, como la actual situación provocada por la pandemia de la Covi-19, las organizaciones basadas en este paradigma o sistema “naranja” se pueden encontrar al borde del desequilibrio o incluso quiebra. Cabe recordar que, a lo largo de la historia, las crisis suelen acabar con los sistemas altamente jerarquizados y con las estructuras piramidales.

Las personas, acostumbradas a sistemas de reconocimiento como los bonus o las promociones, de repente se encuentran con que en un entorno de crisis radical ya no van a obtener esas recompensas, lo cual pude impactar en su engagement o compromiso con la empresa justo cuando más se necesita.

Por otro lado, son momentos en los que florecen las crisis personales y las personas se cuestionan el sentido de la vida, si todo el esfuerzo dedicado a la empresa tiene sentido y si se está invirtiendo el tiempo en algo que realmente merece la pena. Por último, suele haber grandes recortes en las áreas de innovación o formación/desarrollo, con lo que el sentido de “máquina” de la empresa se hace aún más fuerte y riguroso.

Empresas con equipos autogestionados

Respecto a este modelo reduccionista, las empresas con equipos o unidades autogestionadas promueven sistemas en los que nadie es jefe de nadie, de tal modo que las decisiones se reparten y las empresas se convierten en estructuras de autoridad distribuida capaces de acometer, enfrentar e incluso anticiparse a la incertidumbre de forma flexible y ágil.

Frente a un pensamiento reduccionista propio de la ingeniería y la ciencia, en el que las personas y los equipos son concebidos como engranajes que se ensamblan para garantizar el correcto funcionamiento de la máquina (es decir, la empresa), el pensamiento sistemático contempla una cantidad imprevisible de interacciones entre los elementos que lo componen (es decir, las personas) lo cual garantiza una alta velocidad de respuesta y una capacidad de adaptación a contextos especialmente imprevisibles.

Escala del sistema de equipos autogestionados

Una empresa basada en la autogestión reemplazaría/complementaría las pirámides jerarquizadas, que no suelen ser capaces de responder de forma tan eficiente como se desearía a situaciones de incertidumbre o cambios constantes.

Eliminar/aplanar la clásica pirámide de poder o el organigrama de una empresa no es sencillo, ya que son estructuras muy fáciles de comprender en las que queda claro de quién es la responsabilidad de cada cosa que sucede (o no) en la empresa.

Frente a estos sistemas, los equipos autogestionados se estructurarían en unidades básicas de 10-12 personas sin líder definido. En estas unidades, todas las decisiones de gestión se tomarían entre las personas que conforman cada unidad, desde la planificación de tareas a temas de decisiones relevantes.

En este sentido, funcionarían como equipos agile auto-organizados en los que todos los miembros del equipo (“team”) están empoderados y son autosuficientes para tomar las decisiones que afectan a su trabajo: qué hacer, cómo, y cuándo entregarlo en funciona de las capacidades del equipo, por un lado, y del valor que está esperando recibir la persona que ha encargado el trabajo.

Si concebimos un sistema como una colección de objetos interactuando, se podrían considerar dos escalas dentro del metasistema que sería la empresa:

  • Escala macro: redes autogestionadas de 10-12 individuos.
  • Escala micro: los individuos que conforman cada red (cada una de estar personas a su vez podría considerarse como un sistema compuesto por órganos o incluso como un conjunto de capacidades y habilidades).

Funcionamiento de los equipos autogestionados

Para ayudar a conseguir los objetivos y aportar constantemente valor al cliente final (que está esperando el producto o servicio que se desarrollar) y al negocio (que al final es lo que hace que una actividad se pueda sostener en el tiempo o no), se contaría con la figura de un agile coach, que sería quien asesorara acerca de cómo se está trabajando el equipo, ayudando a resolver situaciones difíciles entre los miembros o situaciones en las que se necesita refuerzo externo.

Esta figura podría rotar para evitar que se convirtiera en el líder del equipo. También se comunicaría con los agile coaches de otros equipos para asegurar el flujo adecuado en las comunicaciones importantes que afectan al negocio.

De este modo, podrían llegar a diluirse áreas trasversales típicas de las empresas jerárquicas como RRHH, finanzas o marketing, ya que sus funciones se repartirían entre los miembros de cada una de estas unidades de 10-12 personas donde cada uno es capaz y consciente del impacto de sus actos, de su trabajo y de sus decisiones, conocidas por todos en un sistema transparente y basado en la confianza mutua.

Dinámica, retroalimentación y emergencia entre los elementos de un  sistema basado en unidades autogestionadas

Dinámica

Dentro de un sistema, la dinámica se define como el cambio que sufre en el con el tiempo, ya que la gran mayoría de los sistemas evolucionan constantemente.

Para poder “dibujar”, medir y parametrizar la evolución del sistema propuesto a nivel macro, es decir, la eficiencia y resultados obtenidos por cada red autogestionada, se puede proponer la implantación de la metodología Lean. Esta metodología se orienta a la búsqueda de la excelencia, lo cual es posible teniendo una actitud de mejora continua y de identificación de oportunidades de mejora. Midiendo los resultados obtenidos (KPIs y OKRs) y la mejora de los procesos en un cuadro de mando dinámico, sería posible ver la evolución de cada una de las unidades autogestionadas, cómo se retroalimentan entre ellas y su impacto conjunto en el sistema (empresa).

Retroalimentación

En cuanto a los sistemas de retroalimentación, se podrían promover:

  • Sistemas de prealimentación, promoviendo que las personas adquieran constantemente nuevos conocimientos y habilidades para ser capaces de enfrentar retos futuros, aunque nunca hayan hecho ciertas tareas antes (se trataría de una actitud mental de predisposición positiva hacia lo que vaya llegando).
  • Sistemas de retroalimentación negativa, para evitar la propagación de bulos, fake news o “rumorología”. Al tener todo el mundo acceso a la información de forma transparente, se mitigarían los rumores y las “charlas de pasillo” que normalmente consumen tiempo y generan energías negativas. No habría tratos de favor ni “luchas intestinas” por subir en una jerarquía si esta no existe.
  • Sistemas de retroalimentación positiva para promover los cambios e impulsar una actitud de mejora continua, haciendo que todos estén alerta para detectar pequeñas situaciones donde las cosas se podrían hacer diferente y mejor.

Emergencia del sistema

En un sistema, la emergencia a partir de la interacción entre sus elementos, ya que dichas interacciones provocan cambios constantes en el mismo, al no ser predecibles.

De este modo, aunque conozcamos las cualidades (conocimientos y habilidades) de los elementos (personas) que conforman el sistema (unidades autogestionadas), es difícil prever su comportamiento cuando se interrelacionen entre sí.

“El todo es más que la suma de las partes”.

Aristóteles.

Según se produzcan más interacciones entre las personas aumentará la emergencia. Esto es positivo ya que genera novedad e innovación, aunque la emergencia debe ser «contenida» para no generar un estrés excesivo en el sistema. De ahí la importancia del “Agile coach” dentro de cada unidad para contener el nivel de emergencia dentro de límite positivos.

4. Tipo de sistema (frágil, robusto o antifrágil)

El sistema descrito se incluiría en la categoría antifrágil, ya que se trata de un sistema que se beneficiaría especialmente de situaciones de cambio. Al detectar cambios en el entorno, las personas altamente empoderadas y las áreas que integran pueden practicar su adaptabilidad y “estresarse positivamente” para alcanzar los retos de ese nuevo entorno (los cambios fomentan tanto la creatividad como la innovación).

En resumen

El pensamiento sistémico de esta estructura de equipos o unidades autogestionadas no propone que no haya autoridad, sino que existan muchas jerarquías naturales capaces de tomar decisiones que sean las mejores para la mayoría.

Tampoco se trata de presuponer que todas las personas saben lo mismo o tienen las mismas capacidades, sino de que cada uno puede ayudar con su contribución precisamente en aquello en lo que es especialmente bueno (hay personas que son mejores ideando, otras ejecutando, otras resolviendo situaciones sencillas y repetitivas, otras atendiendo a los clientes cara a cara…)

El objetivo, por tanto, es que cada persona tenga el máximo “poder” o sea “la máxima autoridad” en aquello que conoce y comparte, al igual que un arbusto en un bosque es tan importante como un roble centenario. Esto es fundamental en muchas empresas en las que conocer y empoderar lo que cada una de las personas aportan es clave para obtener “la mejor versión” de cada profesional, potenciando la creatividad y limitando el control.

Para saber más:

Imagen de portada: https://unsplash.com/photos/NAZktxrtXLQ

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