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En busca de las capacidades digitales del futuro

“De acuerdo con el destacado hotelero Chip Conley, “la cultura es lo que sucede cuando el jefe se marcha”. Salim Ismail, “Organizaciones exponenciales”. Bubak Books, 2016.

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Una competencia profesional se puede definir como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que los profesionales de una empresa deben tener para desempeñar exitosamente su puesto, así como para integrarse con las formas de trabajo del equipo y de la compañía.

Introduciendo el factor tecnológico allá por el año 1994, O. Reis indicaba que una competencia es la  “capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configurar la función en concreto. Los cambios tecnológicos y organizativos, así como la modernización de las condiciones de vida y trabajo, nos obligan a centrarnos más en las posibilidades de trabajo concretas y evolutivas”.

Los nuevos comportamientos digitales que adoptamos en nuestras relaciones personales (cuando compramos, nos relacionamos, nos divertimos o aprendemos con otros) nos ayudan a adquirir nuevas habilidades para saber estar “al día”. Sin embargo, muchas veces olvidamos la pericia que tenemos para instalar un sistema de domótica en casa o para configurar un asistente virtual cuando llegamos al trabajo y nos vemos “obligados” a trabajar con un nuevo software o relacionarnos a través de una nueva plataforma colaborativa.

¿Por qué en ciertas ocasiones nos sentimos tan reacios a llevar nuestras competencias digitales desde el ámbito personal al profesional? Y más allá: ¿Hasta qué punto las nuevas competencias profesionales impactan en los pilares de la cultura de una organización?

La clave sería dilucidar si se puede hablar aún de competencias en vez de capacidades, tanto para las empresas nacidas analógicas como para las nacidas en el mundo digital. Quizás en este contexto la pregunta que deben hacerse las compañías no es tanto qué modelo de competencias usar, sino… ¿cómo quiero que trabajen mis profesionales dentro de unos pocos años?

El impacto de la introducción de RPA

La introducción de RPA va a tener un impacto determinante en lo que se refiere a las capacidades que requieren los profesionales para desempeñar una serie de tareas y funciones  que a día de hoy apenas alcanzamos a vislumbrar.

Según el estudio “Los robots te necesitan” de Manpower Group, la introducción y penetración masiva de RPA en las compañías nacidas analógicas ya se está percibiendo: “Las empresas que ya están automatizando procesos y transformándose digitalmente tienen más confianza en que aumentarán sus equipos a nivel global. El 24% de ellas tiene previsto crear más empleo en los próximos dos años, y sólo el 12% de las empresas que se están automatizando afirma que reducirán su estructura; el 3% desconoce qué les depara el futuro. En España, del 37% de compañías que automatizarán sus procesos en los próximos dos años, el 34% generará más empleo, un 16% más que aquellas que no contemplan la automatización».

En ese camino hacia un futuro incierto, las empresas necesitan más que nunca conocer la madurez digital de sus profesionales a fin de ayudarles (a ellos y a sus líderes) a avanzar hacia el futuro, teniendo claros y definidos –de forma objetiva- los Gaps a cubrir.

Para ello existen muchas herramientas como por ejemplo la herramienta Digital Evolution Pathway de Manpower Group ayuda a los managers  a medir este cociente de madurez digital de sus organizaciones en cuatro áreas: estrategia, personas y cultura, proceso e innovación.

En busca del modelo de capacidades del futuro

Algunos consejos para encontrar e implantar el modelo de capacidades o competencias más adecuado para cada organización, según su punto de madurez cultura, tecnológico y de negocio, pueden ser los siguientes:

  1. Analizar los valores y la estrategia cultural para definir o revisar el modelo competencial actual.
  2. Identificar los comportamientos deseados destilados de las competencias específicas en materia de transformación/ digitalización/ nuevas formas de trabajo.
  3. Utilizar en este proceso la información objetiva extraíble a través de herramientas de HR Analytics.
  4. Definir una matriz de comportamientos esperados por puesto/ función/ transversales/nuevos puestos.
  5. Definir la metodología de medición y seguimiento de dichos comportamientos (tanto a través de KPIs como de OKRs, según proceda).
  6. Diseñar los escenarios transformacionales necesarios, con road maps que incluyan quick wins que sirvan para ganar pequeñas batallas y conseguir aliados en este proceso de evolución.
  7. Medir a través de assessments y realizar las nivelaciones necesarias.
  8. Lanzar, medir y corregir las acciones de sensibilización, formación e información necesarias.
  9. Contar con “agentes del cambio” o “evangelizadores” que, sobre el terreno, observen el grado de penetración de los nuevos comportamientos observables, así como las posibles barreras u objeciones.
  10. Ser conscientes de que el cambio es un proceso continuo y que no acaba con la implementación de una nueva herramienta, plataforma o soporte tecnológico.

Para saber más:

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