En muchas organizaciones, cuando algo sale mal, la primera reacción no es intentar comprender lo ocurrido, sino buscar rápidamente una explicación o, mejor aún, un culpable. Preguntar “quién es el responsable de esto” ayuda a canalizar la energía hacia ese individuo que, ya sea por una mala ejecución puntual, por un despiste o incluso a propósito, ha causado un fallo aún por calibrar. Se suele asumir que el sistema funciona, y por tanto, lo que ha fallado es alguien, no algo. Este reflejo defensivo, tan común como poco cuestionado, dice más sobre la cultura de la organización que sobre el error en sí mismo.
Paradójicamente, las organizaciones que más insisten en evitar los errores o en buscar culpables suelen ser las menos preparadas para aprender de ellos. En contextos complejos como los actuales, llenos de incertidumbre, el error suele ser una señal de que algo más grande de lo que se ve está fallando. De este modo, ignorarlo o castigarlo no lo elimina, sino que simplemente lo empuja hacia alguna zona opaca donde deje de molestar y de afectar a otros, como si nunca hubiera ocurrido.
Normalizar el error no significa banalizarlo ni justificarlo. Por el contrario, significa asumir que innovar y atreverse implica operar en escenarios donde no todo puede anticiparse ni ponerse bajo control. En este sentido, la forma en que una organización gestiona el error muestra con bastante nitidez su estadio de madurez cultural, y el grado de seguridad psicológica que tiene.
Frederick Laloux habla de la cultura del error en su obra “Reinventar las organizaciones”, en la cual analiza los distintos paradigmas que subyacen en las empresas y, por extensión, en casi cualquier tipo de organización de personas. En las organizaciones naranjas, que suelen ser las predominantes en el neocapitalismo contemporáneo, el error se gestiona desde una lógica en la que impera la competición y la asunción de que existe la meritocracia. Por tanto, el fallo se «tolera» (la palabra es importante….) en la medida en que pueda reconvertirse rápidamente en algún tipo de aprendizaje útil; por ejemplo, para mejorar un proceso o una herramienta. Pero a veces también se usa y se da a conocer a modo de ejemplo de lo que no hay que hacer, ya sea por hechos o por actitudes. El discurso del error en las organizaciones naranjas habla de innovación, pero en el fondo el sistema de incentivos sigue orientado al resultado, al éxito, al máximo rendimiento individual y, por tanto, a fallar lo menos posible o del modo menos dramático.
En las organizaciones naranjas el error suele aceptarse en los niveles de mando estratégicos, especialmente cuando forma parte del relato del liderazgo. Es entonces cuando florecen los discursos motivacionales sobre decisiones arriesgadas, apuestas fallidas, pérdidas millonarias y, por tanto, aprendizajes “valientes”.
Sin embargo, en los niveles más operativos y en los mandos intermedios, el margen para fallar tiende a reducirse al máximo. Errar puede afectar a la evaluación del desempeño del individuo, a su reputación interna y, por supuesto, a su carrera profesional. Se produce así una asimetría significativa, puesto que el error es legítimo cuando refuerza el mito del liderazgo, pero problemático cuando cuestiona su impacto en la ejecución cotidiana. El resultado es una cultura que optimiza lo conocido, pero evita explorar lo verdaderamente incierto.
Las organizaciones teal o esmeralda parten de una premisa bien distinta. Al concebir la empresa como un organismo vivo y no como una máquina orientada exclusivamente al rendimiento, el error deja de interpretarse como un tema individual y pasa a entenderse como una manifestación de que algo falla en el sistema. La pregunta que surge no es quién se equivocó, sino qué información nueva está emergiendo a través de ese desajuste visible.
Siendo así, en este paradigma el error se hace visible y se comparte. Pero no como ejercicio de control de los individuos o procesos que los provocan, sino como una práctica de conciencia organizacional compartida.
La seguridad psicológica no es un complemento cultural vistoso que anima a que las personas se expresen tal y como son, sino una condición que se da en la empresa para que las personas asuman riesgos responsables. En las organizaciones teal errar no degrada el estatus profesional del que falla. Pero ocultar el error sí erosiona la confianza colectiva, porque se asume que se daña el equilibrio del ecosistema empresarial.
En las organizaciones teal el error se vincula a un propósito evolutivo. No se aprende solo para ser más eficientes, sino para alinearse mejor con lo que la organización (y los individuos que la integran) está llamada a ser. El error adquiere así una dimensión epistemológica y ética, y se entiende como una forma de escucha activa del entorno, y de ajuste continuo entre intención (el propósito, la visión) y realidad (los procesos, la operativa, la ejecución).
Para que esta normalización no acabe derivando en ambigüedad o laxitud, resulta imprescindible diferenciar los tipos de error, sobre todo porque cada uno cumple una función distinta y, por ello, requiere un tipo de respuesta u otra.
Em primer lugar podríamos hablar del error por desconocimiento, que aparece cuando se actúa en territorios nuevos, con información incompleta o sin experiencia previa suficiente. Este error es bellísimo, porque es el error propio del aprendizaje. Penalizarlo equivale a desincentivar la exploración y, peor aún, a reforzar la repetición de lo ya sabido. Por tanto, la respuesta adecuada cuando se comete este tipo de error es proporcionar más información y medios para que la siguiente exploración sea (más) exitosa.
Otro error muy común es que sucede por la experimentación. Este fallo no nace de la ignorancia, sino de una decisión consciente y premeditada de probar algo que sabemos que, seguramente, no funcionará. Es el error que acompaña a la innovación real, no solo incremental. Experimentar requiere medios, recursos, tiempo y amparo cultural desde arriba ya que, sin esta protección, la innovación quedará reducida a pequeñas pruebas sin apenas margen de error y, por tanto, de ir más allá.
El error por negligencia es distinto. Se produce cuando existen conocimientos, procesos y recursos suficientes/adecuados, pero no se aplican por desatención, falta de cuidado o irresponsabilidad. Este tipo de error no debe normalizarse, porque no genera aprendizaje y sí compromete la fiabilidad del sistema. Confundirlo con los anteriores es uno de los grandes errores culturales de muchas organizaciones.
Construir culturas organizacionales que hagan del error una herramienta normalizada implica, en última instancia, un cambio profundo de mirada. Supone dejar de entender la organización como un espacio de demostración constante de la competencia de uno o varios individuos, y empezar a concebir la empresa como un espacio de aprendizaje compartido. Y eso no se resuelve con metodologías ni con eslóganes, sino con una transformación real de cómo se entiende el trabajo y la responsabilidad en un mundo que cada vez escapa más a nuestro control.
Para saber más:
- Laloux, F. (2015). Reinventar las organizaciones: Una guía para crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana. Arpa Editores.